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Rethink: Warum Hierarchien nicht mehr zeitgemäß sind

Die Welt dreht sich, das ist nichts Neues. Aber darauf, dass die Welt sich immer schneller dreht – durch Globalisierung, durch Fortschritt, durch Technik – müssen sich viele Unternehmen in ihrer Struktur erst noch einstellen. „Erst” ist gut. Denn eigentlich sind sie fast alle zu spät dran. Längst haben Start-Ups mit viel Bewegungsfreiheit oftmals die Nase vorn. Sebastian Schmidt, Hoteldirektor des Upstalsboom Hotels Deichgraf, sieht Handlungsbedarf: Wie man eine eingefahrene Organisation einer rasenden Zeit anpassen kann und warum wir begreifen müssen, dass Wachstum endlich ist.

Sebastian, seit November 2016 bist du Hoteldirektor des Upstalsboom Hotels Deichgraf in Wremen. Was hat dich von Berlin an die Küste verschlagen?
Bodo Janssen, Geschäftsführer von Upstalsboom, hat die Idee, immer mehr von den klassischen Führungshierarchien abzubauen. Weil er glaubt – und da sind wir vollkommen d’accord -, dass Menschen ihren Potentialen entsprechend Verantwortung für sich und ihr Handeln übernehmen sollten und dazu nicht unbedingt jemanden brauchen, der neben ihnen steht und sagt, was sie zu tun und zu lassen haben. Vielmehr sollten die Führungskräfte den Raum und die Bedingungen dafür schaffen, dass die Mitarbeiter ihren Job gut machen können. Führen ist eine Dienstleistung.

Sebastian Schmidt (Foto: Color Your Mind)

Wie soll das gelingen?
Familie Janssen wandelt Upstalsboom gerade zur Stiftung um und das finde ich außerordentlich befriedigend. Denn durch eine Stiftung gelingt es schwerer, dass ein Einzelner da Geld rausziehen oder das Unternehmen im negativen Sinne komplett verändern kann. Und der zweite Grund ist, dass das, was wir erwirtschaften, entweder in die Hotels zurückfließen oder einem gemeinnützigen Zweck zur Verfügung gestellt werden soll. Und das ist auch einer der Gründe, warum ich wahnsinnig gerne hier bin.

Was sind deine persönlichen Beweggründe?
Ich habe eigentlich überhaupt nichts mit der Hotellerie zu tun. Ich komme aus der Elektrotechnik. Über 20 Jahre lang habe ich in der Elektroindustrie große Unternehmensteile geleitet – zuletzt bei General Electric (GE) und TDK in Berlin. Große Konzerne, die in der Regel Unternehmenswerte haben, die logisch klingen und auch eingängig sind. Aber sie werden nicht gelebt. Da wird unheimlich viel mit Druck und Angst gearbeitet.

Man steht man von der ersten bis zur letzten Minute voll unter Strom.

Wie drückt sich das aus?
Es ist so extrem – dort passieren Dinge, die sind schwer vorstellbar. Vor allem ist es unglaublich quartalsgesteuert. Quasi so, dass du vier Mal im Jahr Jahresende hast. Und dann werden Entscheidungen gefällt – die sind teilweise unlogisch. Nur um das Ergebnis nochmal in irgendeiner Form zu frisieren. Das geht auf die Knochen der Mitarbeiter.

Wie sieht der Alltag aus?
In meinen Fall war es so, dass ich für rund 300 Mitarbeiter verantwortlich war. Irgendwann war der Punkt erreicht, wo ich gesagt habe: Ich kann die Entscheidungen der Unternehmensleitung nicht mehr umsetzen, weil ich sie sich mit meinem Führungsverständnis und meinem Gewissen nicht mehr vereinbaren ließen. Das hat dazu geführt, dass wir uns voneinander getrennt haben.

Meine Aufgaben lagen in der Leitung des Manufacturing und Global Supply Chain Projectmanagement mit Schwerpunkt in Frankreich und Indien. Ich hatte am Tag bis zu 15 Meetings und bekam zwischen 50 und 150 Mails. Diese galt es dann auch entsprechend – in irgendeiner Form – zu managen. Da steht man von der ersten bis zur letzten Minute voll unter Strom. Entscheidungen werden im Minutentakt gefällt. Du bist nicht mehr in der Lage, eine gute Führungsarbeit zu leisten, weil kaum Gelegenheit ist, mit den Menschen wirklich in Kontakt zu kommen.

Wo setzt du an?
Mit meiner eigenen Firma „Color Your Mind” habe ich als Coach, Trainer und Mentor angefangen, Führungskräfte zu unterstützen. Weil meine Erkenntnis war, dass der Schlüssel dazu, dass Menschen erfolgreich sind, etwas mit der inneren Haltung zu tun hat. Die innere Haltung ist das, was wir in uns tragen und was wir durch unser Verhalten nach außen zur Wirkung bringen. Hinzukommt, dass man in einer Welt, die sich täglich dramatisch verändert, mit Hierarchien nichts mehr bewirken kann. Wenn du dir vorstellst, dass ein Konzern wie GE vielleicht 10 Ebenen hat – bis dann der, der ganz oben an der Spitze steht, eine Entscheidung gefällt hat und das bei dem Letzten unten angekommen ist und bis die Wirkung dessen, was der unten macht, wieder oben angekommen ist – das ist ein Regelkreis, der in dieser Welt nicht mehr funktioniert.

man hat sich umgesehen, aber man hat noch keinen „Chef-Grashalm“ gefunden.

Und die großen Konzerne?
Nach meiner Einschätzung stehen viele Konzerne der aktuellen Entwicklung hilflos gegenüber. Man sieht, dass an verschiedenen Stellen in Konzernen Dinge ausprobiert werden, um zu verstehen, wie sie die Organisation verändern können, damit das Ganze wieder Wirkung bekommt. Daimler versucht zum Beispiel, Teile des Unternehmens als Start-Up aufzustellen. Um davon zu profitieren, dass ein Start-Up-Unternehmen, das nicht an der Organisation von so einem Riesenladen dranhängt, sich einfach besser bewegen kann und dadurch schneller wird.

Wie würdest du diese Entwicklung bezeichnen?
Ich nenne das eine evolutionäre Organisation. Euer Blogazine ist ja auch nichts anderes als ein kleines System. Es ist sehr überschaubar, aber dadurch, dass ihr nicht noch eine Organisation oben drüber habt, die euch sagt, was ihr zu tun und zu lassen habt, könnt ihr reagieren. Ihr könnt sehr schnell Dinge entscheiden und umsetzen. Und ihr probiert Dinge aus. Und wenn sie gut funktionieren, macht ihr mehr davon. Und wenn sie nicht funktionieren, verändert ihr sie. Das ist ein natürliches Verhalten. Das macht der Rasen da draußen ganz genauso. Er wächst an einer Stelle, wo er merkt: das funktioniert. Und man hat sich umgesehen, aber man hat noch keinen „Chef-Grashalm” gefunden.

Und das ist das, was eine Organisation zunehmend mehr braucht, in dieser rasant schnellen Welt. Die hierarchischen Strukturen waren über Jahrzehnte richtig und gut. Da haben sie funktioniert, weil die Geschwindigkeit langsam genug war, um Information und Entscheidungen die Hierarchiestufen hinauf oder hinunter zu bekommen. Und weil das eben nicht mehr geht, versuche ich die Menschen, die hier im Upstalsboom Hotel arbeiten, Stück für Stück dahinzuführen, dass sie die Verantwortung für ihr persönliches Handeln übernehmen – ohne dass einer dahintersteht. Denn das macht keinen Sinn mehr. Es wäre außerdem sehr vermessen anzunehmen, dass der Chef einer Firma oder eines Konzerns zu jeder Zeit die beste Idee hat.

Wird deine Umstrukturierung gut angenommen?
Jein. Ich nehme wahr, dass ein Teil des Teams sich bereits auf den Weg gemacht hat und neue Dinge probiert, während andere Teammitglieder beharrlich sind. Es passiert, was bei einem System immer passiert, wenn man es verändern will. Wenn du systemorientiert denkst und dir anguckst, was tut ein System, wenn man es aus dem Gleichgewicht bringt – egal, wie das Gleichgewicht ist – dann reagieren alle Systeme so, dass sie erstmal diesen Veränderungszustand nicht haben wollen. Selbst in Systemen, die sich Menschen nicht selber ausgesucht haben, kann man so etwas beobachten. Zum Beispiel reagiert das System Gefängnis, in dem Menschen nicht unbedingt freiwillig zusammenkommen, auf Veränderungen genauso mit Abwehr wie andere Systeme. Es braucht immer erst die Erkenntnis, dass die Abwehr nicht sinnvoll ist, dann versucht das System eine neue Stabilität zu finden.

Wir werden als Unikat geboren und sterben als Kopie.

Inwiefern spielt Erziehung eine Rolle?
Die Menschen sind ein Produkt ihrer elterlichen Erziehung, ihrer Schulbildung und ihrem beruflichen Erleben, das sie bis dahin hatten. Das ist in Deutschland in den meisten Fällen klar strukturiert. Und als Kind bist du von Natur aus darauf angewiesen, dass du dem folgst, was deine Eltern sagen. Das sichert schlicht und ergreifend dein Überleben. Du bist abhängig. Ein Baby kann nur durch Dinge, die es beherrscht – zum Beispiel Schreien -, nach außen hin kommunizieren, was die Bedürfnisse sind. Und dann wird darauf eingegangen.

Das Erstaunliche ist, dass sie sehr schnell lernen: Welche Methode ist am erfolgreichsten? Und das wird verfeinert, in dem es sich so verhält, dass es die Zuneigung und die Wertschätzung seiner Eltern sicherstellt. Und damit passiert etwas ganz Gruseliges: Es verliert nämlich seine Einmaligkeit. Jemand Schlaues sagte mal „Wir werden als Unikat geboren und sterben als Kopie.“ Es ist schräg, dass unsere ganze Erziehung und Schulbildung darauf ausgerichtet ist, uns möglich alle gleich zu schalten. Und nicht, dass wir uns falsch verstehen: Eltern und Schule handeln mit den besten Motiven.

Was ist der Schlüssel zum Erfolg?
Wir haben es mit Individuen zu tun. Und das ist genau das, was die klassischen Organisationen – so wie wir sie jetzt in den allermeisten Firmen installiert haben – nicht berücksichtigen. Das geht auf etwas zurück, das vielen vielleicht gar nicht so richtig klar ist: die Erfindung der Fließfertigung. Anfang des 20. Jahrhunderts hat sich Frederick Winslow Taylor Gedanken darüber gemacht, ob es gut ist, dass Menschen gleichzeitig denken und handeln, wenn sie in einem Produktionssystem sind. Und er ist zu dem Schluss gekommen: Nö, das muss man Abkoppeln. Wir teilen die Arbeit ein – in einen Prozess, wo gemacht wird, und einen, wo gedacht wird. Und wenn wir das alles normiert haben, dann sind wir schnell in der Lage vorzubestimmen, was genau zu passieren hat und können das System sehr gut kalkulieren.

Wie ging es weiter?
Henry Ford hat das Ganze sehr gut auf die Spitze getrieben. Er hat gesagt: Prima, dann bringe jetzt auch noch mein Auto während des Bauens in Bewegung. Und die Menschen am Fließband haben immer nur das wiederholt, was sie eingeübt haben. Das war damals in mehrfacher Hinsicht revolutionär: Zum einen hat es geholfen, den Prozess kalkulierbarer zu machen. Und zum anderen hat es den Wohlstand begründet und in Bevölkerungsschichten gebracht, die vorher vom Wohlstand völlig abgeschnitten waren. Warum war das so? Weil das Ergebnis, das durch die Fließfertigung entstanden ist, dramatisch weniger Ressourcen gebraucht hat – es war also erheblich kostengünstiger. Das Ford T-Modell war das erste Auto, das für einfache Bürger erschwinglich wurde. Denn er hat seine Arbeiter – und das war fast schon „sozialistisch gedacht” – sehr gut bezahlt. Er hat Stundenlöhne gezahlt, die lagen deutlich über den damals üblichen Löhnen. Weil er dachte: Mensch, wenn die sich was leisten können, dann kaufen sie auch wieder, was produziert wird. Und damit begann ein Kreislauf, unter dem wir heute noch leiden.

Wachstum ist nicht unendlich.

Ein Teufelskreis?
Im Endeffekt ist es so, dass wir damit diesen ewigen Kreislauf aus Wachstum und Effizienzsteigerung angefangen haben und den können wir heute schwer aufhalten. Da heißt, unser ganzes Wirtschaftssystem, unser ganzes Denken, ist darauf ausgerichtet, ständig Effizienz zu steigern, ständig zu wachsen, damit dieses System am Laufen bleibt. Das nimmt Ausmaße an, die sind unlogisch. Weil sie davon ausgehen, dass Wachstum unbegrenzt ist. Es dämmert jetzt den ersten. Und es gibt viele Wissenschaftler, die es laut sagen, aber es will keiner hören: Es geht nicht so weiter. Und die Geschwindigkeit, mit der sich das System bewegt, wird aber immer höher. Wir verbrauchen in immer kürzerer Zeit immer mehr Ressourcen. Wir verdoppeln unser Wissen in immer kürzerer Zeit, Das, was da stattfindet, war über viele Jahrzehnte pfiffig gedacht.

Seitdem nämlich die Trennung zwischen Denken und Ausführen stattgefunden hat, konnte man in der Geschwindigkeit, in der sich die Welt verändert hat, wunderbar leben. Und mit der Globalisierung nahm auch die Geschwindigkeit zu, der Kostendruck stieg, Produktionen wurden ins Ausland verlagert, das machte auf einmal Sinn. Aber heute sind wir eben an einem Punkt angekommen, wo das nicht mehr funktionieren kann, denn egal wo wir die Produktion hin verlagern und egal, welche Konsumgüter wir uns noch einfallen lassen: Wachstum ist nicht unendlich!

Wie sieht dein persönlicher „Lösungsansatz” aus?
Wir müssen Wirtschaft und Gesellschaft neu denken und uns die Frage nach dem Sinn unseres Handelns stellen. Ich habe keine Patentlösung dafür, aber ich weiß, dass es so wie jetzt nicht mehr lange weitergeht. In der kleinen Welt des Hotels Deichgraf können wir vieles ganz direkt gestalten, so dass wir wertschätzender, toleranter und dadurch auch wirksamer miteinander umgehen. Potentialentfaltung für ein zufriedeneres, erfülltes Leben mit Sinn  – aus einer positiven inneren Haltung heraus. Das würde mir gefallen. Dafür stehe ich jeden Morgen auf.

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Nina

Über Nina Brockmann

Foodie, Yogi und reiseverrückter Lifestyle-Junkie. Kann ohne Kaffee, Avocados und Lachen nicht leben. Steht auf Melancholie, aber nicht auf Mädchenkram wie Kleider oder Nagellack. Nur ohne Lippenstift geht sie äußerst selten aus dem Haus. Auch für Flechtfrisuren hat sie ein Faible.

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